перейти к полному списку дипломных проектов

Ссылка на скачивания файла в формате .doc находится в конце странички

3.2 Разработка проекта организационной структуры отдела управления риском

Принимая во внимание рекомендации экономической литературы по управлению рисками, а также недостатки, выявленные непосредственно на предприятии, необходимо чтобы отдел управления риском состоял из следующих основных исполнительных групп – мониторинга предприятия и среды его функционирования, аналитиков риска, планирования антирисковых мероприятий и управления в кризисных ситуациях, которые задействованы в процессе управления риском и связаны информационными потоками.

Отобразим предлагаемую организационную структуру подразделения, реализующего на производственном предприятии функцию управления риском, на рисунке 4, где одинарными стрелками показаны командные связи между структурными элементами, а двойными – информационные связи.

Необходимо отметить, что каждая из групп, входящих в состав отдела управления риском, должна включать специалистов различных областей знаний: прежде всего – антирискового управляющего, специалиста по маркетингу, специалиста по финансам, по управлению персоналом, планово-экономической работе, по производству.

Информационное обеспечение подсистемы поддерживается “службой администрирования и актуализации баз данных”. Достаточный уровень методической и инструментальной базы должен обеспечиваться “группа перспективного развития”, которая, выявляя или прогнозируя потребности, заказывает или разрабатывает своими силами методики, модели, программно-алгоритмические и информационные средства.

Ядром подразделения является “служба координации”, которая осуществляет планирование и организацию всей работы.

Другие

подсистемы

управления

предприятием

Отдел управления риском

Рисунок 4 – Организация управления риском на производственном предприятии

Служба координации выполняет следующий комплекс задач:

- поддержание взаимосвязи с руководством предприятия и другими подсистемами управления предприятием;

определение периодичности проведения работ по контролю риска функционирования предприятия;

определение состава работ очередного цикла контроля и управления (выбор “типа” анализа риска, методик, способов фиксации результатов и так далее);

определение момента начала работ по анализу риска пробного решения;

организация взаимодействия исполнительных и информационных групп.

Установление приемлемого уровня риска для данного периода времени, для рассматриваемого пробного решения и тому подобное, а также оценка (утверждение) приемлемости достигнутого уровня риска для данного пробного решения являются прерогативой руководства предприятия или администратора соответствующей подсистемы, подготовившей предложение. Роль блока координации в этом случае сводится к обеспечению контроля за соблюдением установленных значений приемлемого уровня риска.

Руководству предприятия вообще принадлежит ключевая роль в решении проблем управления риском, так как оно утверждает программы мероприятий по снижению риска, принимает решения о начале их реализации в критических ситуациях, принимает предложенные пробные решения вместе с антирисковыми программами либо отвергает их. Надо сказать, что непосредственная реализация мероприятий по управлению риском зачастую противоречит деятельности основных производственных и управленческих подразделений предприятия, ухудшает их отчётные показатели, так как требует затрат, не приносящих сиюминутных доходов.

Поэтому крайне важно, чтобы окончательные антирисковые решения принимались на высшем уровне управления, где стоящие перед предприятием глобальные цели, связанные с обретением стабильности и устойчивости работы, улучшением финансового положения и ростом масштабов хозяйственной деятельности, не заслоняются промежуточными, “местническими” целями отдельных подразделений и их управляющих.

Отдел управления риском является логичным дополнением к традиционно самостоятельным функциональным подсистемам предприятия и располагается на одном управленческом уровне с ними. Отобразим, на рисунке 5, иным образом, но не меняя сути, схематично структуру управления при введении отдела управления риском. Здесь наш отдел координирует деятельность функциональных подразделений предприятия через ответственных исполнителей.

Рисунок 5 – Организационная структура управления при введении отдела

управления риском

3.3 Разработка управленческой процедуры и карты организации труда на рабочем месте

Проектирование системы антирисковых мероприятий предполагает разбиение комплекса работ между различными подразделениями и регулирование их отделом управления риском.

Разработка управленческой процедуры включает: определение цели, разработку схемы процедуры, описание операций, входящих в процедуру. На управленческую процедуру составляется карта процедуры.

Отобразим в таблице 9 управленческую процедуру, которая позволяет наглядно представить всю технологию решения конкретной задачи.

Таблица 9 – Карта управленческой процедуры закрепления работ в аппарате управления

Продолжение таблицы 9

Продолжение таблицы 9

В таблице 10 приведем операции и соответствующие им условные обозначения (используемые в таблице 9), а также количество операций каждого вида и затраты времени на каждую операцию.

Таблица 10 – Условные обозначения и общие итоги

Модель проектирования организации рабочего места исходит из того, что работа - это специализированные, закрепленные за отдельным исполнителем операции. Карта организации труда разрабатывается для проектируемого рабочего места. Отобразим в таблице 11 карту организации труда на рабочем месте для антирискового управляющего.

Таблица 11 - Карта организации труда на рабочем месте

Продолжение таблицы 11

Как видим, проектирование рабочего места антирискового управляющего и организация его труда имеют важное значение.

Проектирование работы предполагает получение ответа на вопросы: что делается и как делается. Оно включает в себя описание содержания работы, требований к ней и ее окружению. Определенная работа появляется тогда, когда организация испытывает потребность в решении какой-либо задачи. С этого момента работа начинает создаваться, проектироваться. Перепроектирование работы происходит, когда руководство организации принимает решение пересмотреть ответы на вопросы, что и как делать.

скачать бесплатно Антикризисное управление рисками на промышленном предприятии

Содержание дипломной работы

Введение
1 Теоретические основы антикризисного управления риском на промышленном предприятии Определение кризиса
1.1. Сущность антикризисного управления риском
1.2. Классификация управленческих рисков
1.3. Общие принципы снижения риска в антикризисном управлении предприятием
2 Анализ влияния риска на функционирование предприятия
2.2 Относительная оценка риска на основе анализа финансового состояния предприятия
2.3 Оценка риска на основе анализа целесообразности затрат. Оценка риска с помощью леммы Маркова и неравенства Чебышева
2.4 Математическое моделирование с помощью методов теории статистических игр
3 Рассчетно – проектная часть 3.1 Направления проектирования системы управления рисками
3.2 Разработка проекта организационной структуры отдела управления риском
3.4 Совершенствование технологии управления риском с помощью создания программы целевых мероприятий по управлению риском
3.5. Разработка организационно-экономических основ
4 Безопасность и экологичность 4.1 Анализ опасных и вредных факторов на рабочих местах
4.2 Разработка рекомендаций и мероприятий по обеспечению безопасности жизнедеятельности в помещении
4.3 Обеспечение безопасности жизнедеятельности в экстремальных ситуациях
4.4 Экологичность
Заключение
Список литературы
Приложение А